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| Maria |
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| Scarsa fiducia nel cambiamento e contenuti non chiari |
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Il messaggio è prima di tutto poco chiaro, in quanto farcito di terminologia inglese che, a mio parere, ha il solo scopo di offuscare il messaggio. Il sistema meritocratico valido tutto l'anno, suona come un metodo per tenere il dipendente sempre sulla corda, nella speranza di ottenere qualcosa: anche perchè è chiaro che il rewarding dipende dal budget.Si intende tra le righe che difficilmente il rewarding sarà economico, ma per lo più basato su benefit o altri strumenti: non è il caso di conoscere prima quale è l'insieme di questi benefit e strumenti disponibili?Inoltre tutto comunque si basa sul giudizio del dipendente fatto dal sistema PM, cioè dal proprio diretto responsabile… quindi a conti fatti non cambia nulla: ogni responsabile potrà decidere chi premiare
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Cara Maria,
grazie per averci reso noto il tuo commento. In questo modo posso raccontarti il mio punto
di vista sulle tematiche che ci proponi.
Innanzitutto affrontiamo quella dell'inglese. E' vero. Negli ultimi anni l'inglese è entrato
nel nostro vocabolario e ne facciamo un uso sempre più massiccio, soprattutto per il business e ora anche per le tematiche legate alla People Strategy.
Questo perchè le espressioni in inglese riescono a spiegare ed esprimere meglio i temi che stiamo affrontando e il concetto che ne è alla base. In molti casi si tratta di istituti che nascono nel mondo anglosassone e quindi nativamente in lingua inglese. Spesso poi quei termini sono ormai entrati a far parte del nostro linguaggio comune e personalmente ritengo che sia giusto renderli noti a tutti spiegandoli, affinchè, anche chi è meno abituato a farlo, possa avvicinarsi con confidenza e non sentirsi escluso da nessuna conversazione.
E' per questo che nella comunicazione che ho inviato sul sistema di performance management, sviluppo e rewarding ho preferito utilizzare quei termini e inserire una legenda che li potesse spiegare.
Altra questione che hai sollevato riguarda il sistema di performance e il sistema meritocratico valido tutto l'anno.
Iniziamo dal sistema di valutazione, oggi non più affidato solo ai responsabili. E' un sistema che evolve, diventa multirater – anche a te è richiesto di valutare il tuo responsabile – e soprattutto è basato su standard internazionali che ne assicurano la robustezza. Non ci siamo fermati solo al disegno del sistema, abbiamo investito molto in comunicazione e formazione per garantire che il funzionamento del modello non fosse casuale, ma fortemente agganciato a regole condivise. Proprio in questi giorni stiamo completando il ciclo di valutazione 2015 e vedremo se, come credo, tutte queste premesse saranno soddisfatte.
Per quanto riguarda il tema del rewarding il nostro nuovo modello sarà composto anche da riconoscimenti non monetari - benefit, welfare, servizi, … - che stiamo definitivamente mettendo a punto per poter offrire alle persone vere chance di vantaggio.
Oggi la componente monetaria rappresenta la percentuale maggioritaria di ogni politica retributiva, non solo meritocratica, ed è interessante riflettere sul fatto che per effetto della leva fiscale ogni 100 € spesi dall'Azienda le persone ne percepiscono solo 47. Se la stessa somma fosse erogata in compensi non monetari – servizi ecc…- se ne percepirebbero 97.
La nostra attenzione è quindi focalizzata sulla ricerca di un nuovo bilanciamento tra i primi e i secondi tipi di riconoscimento per aumentare il valore percepito dalle persone, monitorando la sostenibilità economica dell'Azienda. Certo il budget sarà il perimetro di riferimento indispensabile. Tanto più i risultati di business ci daranno ragione, tante più saranno le risorse disponibili. L'azienda è come la famiglia, può permettersi di spendere ciò che ha.
Sarà nostra cura informare ciascuna persona man mano che i cambiamenti si verificheranno.
Un caro saluto
Mario
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| Pierangelo |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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In merito al mio voto al sondaggio (condivido + considerazioni), le considerazioni sono le seguenti:- l'insieme della strategia illustrata è condivisibile, mi chiedo però quanto sia applicabile visto che negli incontri con PV per illustrare gli aspetti della solidarietà a cui saremo costretti da gennaio, è anche stato ribadito che per questo anno non vi sarà possibilità di 'rewarding' economico vista la situazione aziendale- Inoltre sarebbe opportuno conoscere se questa mancanza di riconoscimento economico sarà applicata a tutti i dipendenti e manager dell'azienda, oppure se vi saranno (immancabili) deroghe, ed in tal caso secondo quali criteri.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Pierangelo,
Innanzitutto ti ringrazio per aver reso noto il tuo commento dandomi la possibilità di condividere con te le mie considerazioni.
Sicuramente stiamo vivendo un momento complesso dal punto di vista aziendale, ma non significa che abbiamo smesso di riconoscere e premiare il merito e l'impegno delle nostre persone. Abbiamo cambiato e non eliminato il nostro sistema di rewarding basandolo più direttamente sui risultati aziendali e sul valore delle performance individuali e dei gruppi, e questo cambiamento interessa tutti, anche i manager.
I riconoscimenti di tipo monetario, e non monetario, saranno quindi gestiti nel 2016, sulla base:
• dei consuntivi delle performance 2015 che si arricchiscono di un'importante variabile che andrà ad influire sulla valutazione dei responsabili, cioè il feedback dei propri collaboratori
• e, come detto, della Job Architecture (il sistema di valutazione e classificazione delle posizioni organizzative e dei ruoli professionali sulla base di responsabilità, complessità, interazioni e contributo alla creazione di valore per l'azienda)
Abbiamo previsto di non procedere solo in un unico periodo, come era ormai diventata una abitudine, ma di prevedere più appuntamenti nell'anno per poter considerare molti più fattori che potranno concorrere alla salary review (eventuali cambi di posizione, la performance dell'anno, il valore generato nel tempo…)
I criteri di attribuzione sono quindi chiari e saranno applicati a tutti.
Un caro saluto
Mario
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| Graziano |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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Gli obiettivi sono sicuramente condivisibili, speriamo solo che …. poi la realizzazione pratica sia in linea a quanto auspicato. Un suggerimento … per dare autorevolezza ad un progetto è necessario … abbondare con tanti termini di lingua inglese? Se nella lingua italiana non ci sono dei termini che rappresentino in modo appropriato il concetto desiderato … si predisponga almeno un pianto formativo per riprendere la conoscenza della lingua inglese. A parte la battuta … da molti anni manca un pianto formativo per stare ai tempi delle nuove tecnologie (FTTCAB) e tenere a mente l'inglese.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Graziano,
grazie per aver reso noto il tuo commento. In questo modo posso darti la mia opinione sui temi da te sollevati.
Sicuramente attraverso la People Strategy nel suo complesso abbiamo messo in moto un cambiamento grande e importante che impatta sull'intera azienda.
Tutti i cambiamenti grandi e importanti necessitano del giusto tempo per essere assimilati, però una volta entrati nel DNA diventano parte integrante dell'identità aziendale. In più la People Strategy è un cambiamento necessario che riguarda le persone. Sono le persone il motore che può realizzare questo grande progetto che chiamiamo Digital Tranformation. In questi giorni attraverso il Net Promoter Score e a breve con la Rilevazione di Clima andremo ancora una volta ad ascoltarle per capire se quella che abbiamo intrapreso è la direzione giusta, e io credo di si!
Per quanto riguarda l'utilizzo dell'inglese – che come leggi continuo ad utilizzare - , non è una banale questione di moda, né il desiderio di vestire in modo autorevole un concetto altrimenti vuoto, quanto piuttosto la scelta di terminologie che possano esprimere appieno i percorsi che stiamo attuando. Il nostro business parla e si esprime in Inglese. Questi termini sono sempre più di uso quotidiano e fanno parte di un linguaggio tecnico che noi spesso utilizziamo perchè più rapido e sintetico. Penso quindi che sia giusto iniziare a far conoscere passo passo queste terminologie a tutti e far sì che diventino comprensibili e riconoscibili diffusamente. Proprio per questo nell'ultima comunicazione sul sistema di performance management ho voluto che ci fosse una legenda che spiegasse i termini più complessi.
Sono comunque d'accordo con te sul fatto che sono necessari programmi di formazione per rendere le nostre persone sempre più preparate per il loro mestiere. A questo proposito, proprio i lavori della People Strategy hanno previsto la nascita di un nuovo modo di fare formazione caratterizzato da nuovi strumenti di lavoro, attraverso l'utilizzo di nuove tecnologie per nuovi modi di apprendere e trasmettere il sapere, non solo per le lingue, ma anche per i nuovi trend tecnologici. L'obiettivo è garantire a ciascuno le condizioni per essere sempre preparati sulle novità, anticipando la naturale evoluzione delle competenze.
Un caro saluto
Mario
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| Lorenzo |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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ho espresso il seguente voto al sondaggio: “SI l'ho letta, condivido il contenuto del messaggio e vorrei suggerire le seguenti considerazioni (scrivi a comunicazione@asati.eu);†E la considerazione che faccio è la seguente: come impianto non mi sembra male, ma come tutte le cose va vista nella sua applicazione. Infatti troppe volte sono state fatte grosse promesse e poi si sono rivelati buchi nell'acqua e tutto è rimasto avvolto da un grigio torpore.Il rischio di annunci senza poi vedere gli effetti porterebbe alla definitiva scomparsa di sogni/speranze … qualora ancora ne esistano.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Lorenzo,
abbiamo disegnato un processo di People Management che mi piace definire “ricco†perchè prende in considerazione l'azienda e le persone nella loro interezza. Il sistema è ricco anche perchè è composto da molti elementi (performance, sviluppo, rewarding, formazione, gestione, organizzazione) che hanno come obiettivo comune quello di valorizzare il contributo di ogni singola persona.
Questa attenzione verso l'impegno e il lavoro di ciascuno è per noi così importante perchè è il contributo di tutti, nessuno escluso, che determina il valore complessivo della nostra azienda.
Per questo motivo molti colleghi, non solo di People Value, stanno lavorando affinchè l'intera People Strategy non rimanga un progetto sulla carta ma diventi una realtà quotidiana. Tanti risultati li stiamo già ottenendo, ma verificheremo ancora meglio se stiamo facendo bene, come credo, attraverso la prossima Rilevazione di Clima.
Sono convinto, come te, che proprio la partecipazione delle persone sarà la leva fondamentale che permetterà di fare in modo che l'â€impianto†come lo definisci tu entri completamente in funzione. Senza sconti.
Permettimi una ultima osservazione. I sogni, il desiderio di migliorare, la motivazione sono una benzina insostituibile per far viaggiare a pieni giri il motore dell'azienda e della nostra vita in azienda.
Smettere di sognare vuol dire rinunciare ad impegnarsi per raggiungere migliori risultati professionali e personali…
Un caro saluto
Mario
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| Roberto |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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Non vedo come non si possa condividere quanto espresso da M.Di Loreto. Altresì mi sembra la scoperta dell'acqua calda, nel senso che: Da sempre c'è stato un budget sul tema; Da sempre il rewarding ha contemplato non solo premi in moneta ma anche benefit di varia natura e corsi di formazione; Da sempre si è verificato il livello di posizionamento retributivo individuale rispetto alla categoria inquadramentale.L'unica novità forse è l'attribuzione di premi in corso d'anno e non a data fissata, se non ho capito male (e vorrei vedere come attribuire un budget limitato su una popolazione così ampia senza uno step di screening comune a tutta la popolazione). Ma forse è solo una ciliegina PV sulla torta amara della solidarietà e posso solo capirne la motivazione. Peraltro molto più innovativa mi sembra la nuova prospettiva di valutazione offerta a colleghi e collaboratori, decisamente una novità che forse non è stata adeguatamente sottolineata nella comunicazione. Ulteriormente l'accenno a snellimento dei processi e simili credo che nella popolazione dei riceventi siano fatti molto lontani e poco visibili/credibili; ben altro e più approfondito lavoro sul tema è da realizzare a mio avviso.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Roberto,
innanzitutto grazie per aver reso noto il tuo commento. Cercherò di rispondere a tutte le tematiche da sollevate.
Hai sicuramente ragione sul fatto che la People Strategy non ha introdotto assolute novità. Molte attività e modalità di gestione erano sicuramente messe in pratica già da prima. Ci sono però, a mio avviso, due importanti concetti che costituiscono la vera innovazione: la prima è la sistematizzazione degli strumenti disponibili, la seconda è la consapevolezza, la conoscenza e quindi la cultura delle persone, tutte, responsabili e non, su queste tematiche.
Faccio riferimento all'esempio che hai utilizzato te, cioè il tema del rewarding. Si è vero, ci sono sempre state forme di retribuzione alternative che prendevano in considerazione anche tipologie di riconoscimenti non economici, ma, in primo luogo questa prassi non è mai stata regolamentata, ma sempre lasciata alla libera iniziativa del responsabile; in secondo luogo queste tipologie di riconoscimenti sono stati spesso percepiti come premi di serie B comunque di “rango inferiore†rispetto a premi puramente monetari.
Il nuovo modello di Rewarding cambia completamente questa visione e si focalizza in maniera bilanciata su entrambi i riconoscimenti, monetari e non, non solo per migliorare la sostenibilità economica dell'azienda, ma soprattutto per aumentare il valore percepito delle persone. Ricordo in ogni occasione che per ogni 100 € spesi dall'Azienda la persona ne percepisce solo 47, se ricevuti in compensi monetari, e ben 97 se erogati tramite benefit e welfare. Noi stiamo andando in questa direzione.
Un sistema di Rewarding così concepito ci permette di soddisfare di più e meglio le esigenze delle nostre persone continuando ad avere un budget certamente non illimitato.
Il nostro obiettivo è ovviamente quello di far sì che ogni persona possa accedere agli strumenti messi a disposizione in maniera equa e trasparente. E' vero siamo tanti, e fino a poco tempo fa la valutazione delle persone è sempre stata appannaggio esclusivo dei responsabili. Questo significava avere un processo più tradizionale, verticale perchè il ruolo del capo era predominante. Oggi abbiamo implementato un sistema di valutazione comune a tutti dove ciascuno ha la possibilità non solo di dare un feedback al proprio responsabile, ma anche un feedback su se stesso, per costruire un profilo sempre più completo, vicino ad un standard comune tracciato per tutta l'azienda e non più lasciato alla singolarità delle azioni dei diversi responsabili. A garantire una valutazione comune – laddove previsto - intervengono inoltre piani di assessment del potenziale per verificare in modo uniforme i punti di forza e le aree di miglioramento
Per quanto riguarda la tematica organizzativa legata allo snellimento dei processi effettivamente è vero, è un argomento che non abbiamo raccontato molto alle persone negli ultimi anni che quindi in molti casi continuano a sentirlo come lontano.
Come ho scritto anche nella mail che citi, abbiamo un obiettivo importante, quello di costruire un'organizzazione contraddistinta da processi efficienti, monitorabili e migliorabili. Vogliamo raggiungere questo obiettivo insieme alle persone. per questo le abbiamo coinvolte in prima linea nell'attività di mappatura dei processi che li riguardavano. Abbiamo adottato uno standard internazionale eTom e procediamo con velocità ed efficacia a rimettere sotto controllo i processi aziendali, iniziando da quelli principali. Il lavoro tecnico è più breve certamente di quello sulla cultura, ma sono molto convinto del lavoro che stiamo facendo e di come le persone stanno reagendo a questo cambiamento, un cambiamento importante a tutti i livelli che ha permesso la creazione di anelli di congiunzione fra diverse realtà aziendali facendo comprendere a tutti i protagonisti il valore del “lavorare insiemeâ€.
Questo cambiamento sta andando avanti e sta coinvolgendo sempre più colleghi che giorno dopo giorno entrano con curiosità e fiducia a far parte di un percorso che non può che essere comune.
Un caro saluto
Mario
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| Andrea |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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Premesso che sono favorevole ad un sistema globale di premiazione e remunerazione basata sull'effettivo lavoro e impegno del singolo, non sono molto d'accordo nel contenuto del messaggio di Di Loreto perchè:- Le terminologie e i concetti inseriti sono troppo specifici per chi non è addetto ai lavori- Dopo averne inteso le linee guida, i dubbi rimangono sull'applicazione- Rimangono dei dubbi sulle motivazioni dell'inserimento di alcuni sistemi di premiazione (es. i corsi premio sono inseriti perchè utili o perchè meno costosi di un aumento al merito…)In generale comunque direi che le premesse sono positive, vista l'insostenibilità dell'Azienda a continuare il sistema premiante precedente e la mancanza in questi ultimi anni di una alternativa.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Andrea,
Grazie per aver reso noto il tuo commento. Questo mi da la possibilità di condividere le mie opinioni riguardo tutte le tematiche da te sollevate.
Ti rispondo sul primo punto. Abbiamo deciso di utilizzare un linguaggio ricco di tecnicismi perchè abbiamo voluto che ogni concetto fosse espresso con il termine più appropriato e nella maniera più corretta possibile. E' vero che molti dei termini utilizzati risultano, ad un primo impatto, di difficile comprensione per chi non è addetto ai lavori, ma sono comunque termini comuni nel linguaggio evolutivo e trovo giusto che questi stessi termini diventino facilmente intellegibili anche per chi di solito non vi lavora a stretto contatto. E' proprio per questo che è stata inserita una legenda con all'interno la spiegazione di tutti i termini ritenuti più complessi. L'obiettivo è quello di fare in modo che nessuno si senta escluso da alcun tipo di conversazione. Colgo però anche un ulteriore spunto da quanto dici e ti confermo che potrai rivolgerti al tuo riferimento People Value per approfondire ancor più i concetti che sono alla base dei programmi di cui parliamo.
Per quanto riguarda la seconda tematica sui sistemi di premiazione. L'obiettivo alla base della scelta di adottare un sistema di Rewarding evoluto è duplice: monitorare la sostenibilità dell'azienda, ma soprattutto soddisfare sempre di più le esigenze delle persone. Questa affermazione diventa più comprensibile se cominciamo a ragionare con i numeri: per esempio per ogni 100€ spesi dall'azienda la persona ne percepisce 47 se li riceve attraverso riconoscimenti monetari e ben 98 se li percepisce sotto forma di benefit e welfare. Per questo abbiamo costruito un nuovo modello di Rewarding bilanciato. L'applicazione che ne faremo e le valutazioni che raccoglieremo, dal management e dalle persona, ci confermerà se la strada, come credo, è quella giusta.
Un caro saluto
Mario
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| Tommaso |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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Nonostante l'arrivo del nuovo contratto di solidarietà abbia creato in me un forte disappunto (dovuto sia al fatto che non ne ritengo la sua adozione motivata da vere ragioni economiche sia per la decurtazione dello stipendio che subirò (sono monoreddito) per quelle che non ritengo essere mie dirette responsabilità) valuto positivamente la mail del dr. Di Loreto: spero che finalmente sia diventato centrale il fattore “Capitale umano†a prescindere da età e livello contrattuale. Spero che questa sia la volta buona che l'Azienda ai buoni propositi faccia seguire i fatti, altrimenti il destino lavorativo, di noi tutti, sarà definitivamente segnato negativamente.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Tommaso,
Ti ringrazio per aver deciso di condividere il tuo commento, dandomi così la possibilità di risponderti.
Le sfide del mercato aumentano e ci chiedono un impegno sempre maggiore per stare al passo. Molte aziende, sia del nostro stesso settore che di altri, sono state costrette a fare scelte difficili e ben più onerose della nostra solidarietà.
La solidarietà non è sicuramente conseguenza delle azioni delle singole persone, quanto piuttosto la reazione alla necessità di affrontare un contesto difficile, sfidante e tanto diverso rispetto al passato. Abbiamo deciso di reagire alle difficoltà senza lasciare nessuno da parte, senza mandare a casa padri o madri di famiglia, ma affrontando ancora una volta tutti insieme la situazione complessa che si stava prospettando. Sai bene che la nostra intenzione era ed è diversa, proporre la solidarietà cosiddetta espansiva per ottenere anche una capacità di ricambio di competenze di cui abbiamo una grande bisogno. Tutto questo non è stato al momento possibile – e sottolineo al momento… - ma stiamo ancora insistendo nelle sedi giuste per riuscire a tagliare anche questo traguardo nelle forme in cui sarà possibile.
Oggi la storia che possiamo raccontare è lineare, coerente. C'è evidentemente un senso di contraddittorietà inevitabile per le scelte fatte, ma bisogna essere consapevoli che ora e per il futuro avremo sempre insieme iniziative per l'efficienza e altre per lo sviluppo, tra le quali dovremo sempre trovare poi un fil rouge di linearità.
Pensiamo quindi alla solidarietà come ad una soluzione temporanea. La People Strategy vuole essere invece un intervento più radicale per ripensare ai modelli organizzativi e adottare soluzioni strutturali di più lungo periodo, ma che – permettimi di dire – può determinare il vero cambiamento di cui abbiamo bisogno.
Un saluto
Mario
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| Pierluca |
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| Politica meritocratica NON adeguata |
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ho la sensazione che tutte quelle parole (quasi tutte in inglese: qualcuno ha ancora velleità espansive in azienda?) non mi cambino la vita in meglio. Sono contento che il merito venga premiato e non sono contrario a priori, anzi. Purtroppo però noto che:- di quanto enunciato nella mail non ne ero a conoscenza anche se vi è scritto che è un processo avviato da quasi due anni. Tutto questo procedimento sarà trasparente? perchè se fanno vedere solo il risultato a me non cambia niente.- che ultimamente si sta cercando di scambiare la produttività (mancata? io personalmente lavoro molto di più e penso anche i miei colleghi) con la riduzione del reddito. Siccome il più bravo è uno solo, se anche gli altri faticano molto non possono essere premiati. Dare al più bravo equivale a risparmiare quello che giustamente spetterebbe anche agli altri? Spero di no.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Pierluca,
Innanzitutto ti ringrazio per aver reso noto il tuo commento consentendomi di risponder a tutte le tematiche da te sollevate.
Per quanto riguarda la scelta dei termini in lingua inglese, è vero ce ne sono molti, ma solo perchè sono termini che generalmente noi stessi usiamo nel nostro linguaggio quotidiano e sono termini che esprimono in maniera più corretta i temi trattati.
D'altra parte il nostro business parla e si esprime in lingua inglese e utilizzare questa lingua con una certa familiarità è una competenza che dobbiamo tutti sviluppare.
In un'ottica di trasparenza verso le persone abbiamo però deciso di inserire una legenda con una spiegazione affinchè tutti possano capire i contenuti non solo nel contesto di quella comunicazione ma anche per tutti gli eventuali utilizzi futuri.
Veniamo quindi al tema del cambiamento.
La People Strategy è un cambiamento, molto grande che impatta su modelli organizzativi e sistemi che non venivano modificati con questa profondità da anni. Tutti i cambiamenti grandi e importanti necessitano del giusto tempo per poter essere applicati, percepiti e quindi assimilati. Il processo della People Strategy dura da due anni, con una importante fase di elaborazione e progettazione e dalla fine dell'anno scorso siamo passati alla fase operativa.
Non mi stupisce che tu non abbia avuto su questi temi il coinvolgimento necessario, abbiamo ancora molta strada da percorrere per rendere consistente una comunicazione davvero prossima alle persone attraverso i riferimenti People Value ed i manager.
Ma non molliamo, insistiamo e come vedi utilizziamo anche forme di comunicazione più diretta e personale come questa sul performance, sviluppo e rewarding che illustra una innovazione concreta che si sta realizzando proprio adesso.
Altro tema che hai affrontato è quello della trasparenza. Questo sistema è costruito proprio sul principio della trasparenza. Fino a poco tempo fa il processo di valutazione era spesso appannaggio del singolo responsabile, vista la dinamica di rapporto piuttosto verticale e tradizionale che metteva il capo in una posizione predominante. Grazie alla People Strategy, negli ultimi due anni abbiamo progettato una soluzione che potesse garantire una partecipazione sempre maggiore delle persone. Quest'anno per la prima volta avremo un processo di valutazione aperto a tutti. Oltre 40.000 colleghi ricopriranno per la prima volta il ruolo di valutatori di sé stessi e dei propri responsabili. Un sistema di valutazione così costruito, aperto a tutti, è sicuramente un sistema più equo, più trasparente e – permettimi di dire - più efficace.
Per quanto riguarda invece il tema della produttività e della valutazione posso dirti che sono consapervele del fatto che stiamo chiedendo sempre di più alle nostre persone e che è il contributo di ciascuno che ci permette ogni giorno di continuare ad essere leader sul nostro mercato.
Sappiamo anche però che il contesto in cui operiamo non è sicuramente dei più semplici e sarei disonesto se ti dicessi che in futuro si abbasseranno le aspettative e i risultati attesi. Posso però garantirti che stiamo lavorando affinchè l'impegno di ciascuno sia riconosciuto e sia riconosciuto a ciascuno il valore che merita. Ciascuno con le sue caratteristiche personali.
Proprio per questo il nuovo sistema di performance valuta in profondità le modalità adottate per raggiungere i propri obiettivi. La buona riuscita di un lavoro dipende indubbiamente dalle competenze personali, ma si porta dietro tanti altri fattori che non possono essere messi da parte, come ad esempio la capacità di fare squadra e di lavorare in gruppo. L'attaccante segna il goal è vero, ma spesso è frutto del salvataggio del portiere, della ripartenza in contropiede e infine di un assist come si deve.
Il nostro sistema di performance non premierà solo gli attaccanti che fanno goal, ma anche quanti lo avranno permesso. La partita si vince perchè c'è chi segna, chi para, chi difende, chi si occupa di raccordare, chi ha ruoli diversi in campo.
Un caro saluto
Mario
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| Michelangelo |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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Ho partecipato al SONDAGGIO ho espresso condivisione sul messaggio ma volevo esprimere la seguente considerazione: il Messaggio è sicuramente condivisibile, perchè sia attuabile è necessario che siano date le leve economico gestionali anche ai ‘capi' per creare differenza nelle politiche meritocratiche (in ottica nota rewarding): E' necessario che chi ha una valutazione complessiva migliore e contribuisce decisamente all'attività aziendale sia premiato ma anche che chi non contribuisce sia incentivato a cambiare atteggiamento. Oggi purtroppo la differenza di trattamento tra chi contribuisce e chi non contribuisce è troppo piccola. Resto a disposizione per chiarimenti.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Michelangelo,
grazie per aver condiviso il tuo commento, così da permettermi di risponderti sulle tematiche da te sollevate.
Il nuovo sistema di Performance ha - permettimi di dire – il grande pregio di restituire un ritratto molto più completo della persona rispetto a prima. Infatti non vengono presi in considerazione solo i risultati raggiunti, ma tutta una serie di fattori prima non considerati che influiscono notevolmente sulla qualità della performance. Il nuovo modello di Performance Management infatti non valuta solo il risultato raggiunto, ma anche il modo e gli atteggiamenti adottati per conseguire l'obiettivo prefissato.
In questo modo vengono presi in considerazione ancora più dettagli che mettono in luce, non solo chi ha le competenze, ma anche chi decide di utilizzarle nel modo corretto dando grande beneficio all'azienda.
In questo percorso i capi hanno una grande responsabilità. Hanno una visione ampia della persona e riescono quindi ad esprimere valutazioni puntuali e approfondite su ciascuno.
Poi, comparando le performance dell'intero gruppo di collaboratori, possono contribuire a scegliere, grazie anche ad un sistema di rewarding più completo (formato non solo da incentivi monetari) e a percorsi di sviluppo ad hoc, le persone che più si distinguono riconoscendo loro premi studiati e personalizzati sulle singole esigenze.
La partecipazione di People Value ha la finalità di rendere il sistema certo nelle sue applicazioni e globalmente coerente.
Ci sarà spazio per chi contribuisce con la propria professionalità e con il proprio impegno, più difficilmente ci sarà spazio per le intenzioni di cambiamento. Io credo che sia necessario dimostrare dedizione e risultati per essere destinatari di premi e riconoscimenti. A tutti invece deve essere dedicato un piano di sviluppo attraverso i necessari interventi formativi perchè ciascuno sia messo in condizione di contribuire ai cambiamenti necessari alla crescita dell'azienda.
Un caro saluto
Mario
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| Paola |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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Due considerazioni sui contenuti della email di Di Loreto:1)     mi sembra strano il riferimento a “una organizzazione più snella e senza ridondanzeâ€, considerando la nascita in TIIT di una nuova linea dedicata alla gestione dei nuovi sistemi di delivery. La tendenza è replicare le linee vecchio/nuovo, che non mi sembra proprio una semplificazione organizzativa.2)     La speranza è che il sistema che viene disegnato sia consolidato nel futuro in modo da arrivare, una volta tanto ad un completamento, laddove negli ultimi anni abbiamo assistito all'avvio di progetti, poi arenatisi in chissà quali meandri.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Cara Paola,
intanto grazie per averci reso disponibile il tuo commento e provo a dirti la mia sui temi che poni.
Il nostro obiettivo è quello di avere un'organizzazione caratterizzata da processi efficienti, facilmente controllabili e quindi migliorabili e ci stiamo impegnando affinchè tutto il modello che abbiamo costruito risulti essere adeguato non solo per oggi, ma anche per il futuro.
Il Business Process Framework (BPF) che abbiamo definito ci consente di avere più controllo, sia in termini di conformità dei processi e delle procedure alle normative di riferimento, sia in termini di verifiche sul funzionamento stesso dei processi. Il tutto in un sistema di Job Architecture che, a partire dall'organizzazione che ci diamo e ci daremo, guida il sistema dei ruoli – manageriali e professionali – e associa le competenze relative.
Abbiamo condotto già un'importante attività di mappatura dei processi generando una maggior comunicazione tra le persone delle diverse strutture e una più completa analisi trasversale End To End per tutte le funzioni coinvolte. Siamo consapevoli del lavoro che ci attende, ma anche del valore dell'innovazione che stiamo generando.
Rispondo anche alla seconda tua osservazione.
Il sistema di People Management che abbiamo disegnato è ricco.
Ricco perchè considera l'azienda e le persone nella loro interezza. Dall'identità, al profilo di leadership, al ciclo di performance sviluppo e rewarding, all'evoluzione della ricerca e della formazione, al BPF come detto su, ad un nuovo stile di gestione, ha infatti al suo interno molti strumenti per consentire all'azienda di valorizzare al meglio il contributo che ogni persona può dare.
Tutto questo comporta un grande cambiamento e come tale necessita del giusto tempo per poter essere totalmente compreso ed efficacemente attuato. Ma in questo caso il cambiamento si rivolge direttamente alle Persone, le coinvolge e le mette al centro di programmi a loro dedicati. Questo fa sì che noi tutti non siamo semplici destinatari, ma diventiamo i più sinceri testimoni del cambiamento. Ed è proprio alle persone che continuiamo a rivolgerci per le analisi di efficacia e per comprendere cosa deve essere fatto meglio. In questi giorni il eNPS e tra breve la Rilevazione del clima ci daranno valutazioni molto chiare se stiamo facendo bene e se le innovazioni che stiamo procurando entrano nel vivo dell'azienda, come credo.
Un caro saluto
Mario
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| Angelo |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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Non si può non essere d'accordo con quanto delineato da PV come desiderata, in pratica però:·        è stata bloccata la meritocratica per gli obiettivi 2015·        sono stati dati passaggi di livello a chi è stato inserito nel progetto dei positivi teller, andrebbe verificato se si tratta di casi sporadici o sistematici·        con la solidarietà, il blocco della meritocratica e forse MBO, quanto esposto nell'e-mail di PV  sembra più un bel racconto che una politica realmente perseguibile.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Angelo,
grazie per aver reso noto il tuo commento dandomi la possibilità di condividere con te il mio punto di vista.
Innanzitutto inizio subito chiarendo che l'appartenenza al gruppo dei Positive Teller non costituisce in alcun modo un titolo preferenziale per l'ottenimento di premi ed incentivazioni. Nessuna indicazione è stata data in tal senso.
I Positive Teller sono persone molto motivate che hanno deciso di aiutare l'azienda su una materia delicata e importante: la comunicazione interna, spendendo parte del loro tempo e tanta della propria energia per farlo con convinzione e coraggio.
Al momento sulla intranet è in attivo una campagna di reclutamento per nuovi positive teller. Non so se anche la tua sede è una di quelle coinvolte, ma c'è sempre spazio per persone motivate e desiderose di diventare narratori per i loro colleghi delle azioni e delle strategie di TIM.
Altra questione che hai sollevato riguarda il sistema di performance e di rewarding. Abbiamo effettuato un grande cambiamento superando la classica finestra dei premi di fine anno, per passare ad un sistema meritocratico agganciato direttamente ai risultati ed alle performance. Per questo non potevamo disattendere il senso del progetto e abbiamo deciso di definire la salary review potendo avere in mano i risultati del Performance Management 2015, quindi necessariamente nel corso di quest'anno e più precisamente da Aprile in poi.
Il sistema poi non sarà più ancorato ad un unico periodo dell'anno, ma distribuito su più date. Viviamo in un contesto in continua evoluzione nel quale il ciclo di vita delle tecnologie e dei prodotti si riduce sempre di più. Viviamo in un'organizzazione dove lavorare per progetti è ormai diventata una prassi comune, vista la necessità di raggiungere sempre più obiettivi in sempre meno tempo. Ecco, in questo contesto non possiamo permetterci di adottare un sistema di performance e di rewarding statico e rigido. Al contrario il sistema deve prendere in considerazione queste nuove necessità svincolandosi dalla cadenza annuale e premiando il lavoro e i risultati raggiunti dalla persona, come anche la sua crescita nell'organizzazione.
Valorizzazione delle persone e sostenibilità dell'azienda. Questi sono i due punti chiave del nostro nuovo modello, due punti chiave che, a mio parere, possono rendere il sistema che abbiamo pensato “realmente perseguibileâ€.
Un caro saluto
Mario
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| Francesco |
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| Scarsa fiducia nel cambiamento e contenuti non chiari |
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Buongiorno,di seguito elenco i motivi per cui esprimo parere negativo al sistema e al contenuto di Performance Management introdotto in Telecom Italia:a) Esistono già oggi tre strumenti normativi che regolano, in modo condiviso tra le parti, la retribuzione di ciascun lavoratore: Contratto Nazionale di Settore, Contratto Aziendale e Premio di Risultato. All'interno dei tre strumenti regolatori andrebbero distribuite le risorse economiche tra tutti coloro che partecipano al risultato aziendale, osservando un principio di equa distribuzione, per funzione e responsabilità, che rispetti un rapporto di 1 a 15 tra retribuzione minima e massima.b) l'azione di valutazione di performance individuali ottiene risultati opposti attesi dalla Strategy People: allontana la maggior parte dei lavoratori dal valore di condivisione e appartenenza all'azienda, introduce un rapporto and to and tra lavoratore e superiore diretto, improntato al raggiungimento dell'obiettivo posto a "gara" che non sempre è percepito come coerente con quello del risultato atteso dall'azienda e dal mercato. Introduce il valore del Mio risultato al posto del Nostro risultato. c) le performance dei lavoratori devono poter realizzare e coniugare i risultati aziendali attesi e l'apprezzamento dei clienti e del mercato; le recenti valutazioni e sanzioni introdotte dall'Authority, sia in area Open Access che in Customer Care, inducono molti colleghi a pensare che o sono sbagliati gli obiettivi posti dalla azienda oppure sono errati i dati rilevati dalla azienda ai fini della valutazione degli obiettivi. Questi fatti colpiscono alla base il rapporto di fiducia e autorevolezza che il lavoratore si aspetta dalla azienda e dal Management e introduce una tema. quello del rapporto tra MOI e MOE rispetto ai risultati aziendali e di mercato, che richiederebbe una valutazione a se stante.d) una Strategy People con un un sistema di valutazione di Performance Management di tipo individuale ha serie difficoltà ad attecchire in organizzazioni di produzioni di servizi di tipo massivo come quello di Telecom Italia. Nella nostra azienda ci sono masse di lavoratori, molti di questi con grandi qualità professionali, inseriti in un profilo lavorativo di tipo tecnico o impiegatizio con un percorso interno di carriera, o mobilità professionale, bloccato per decenni o per tutta la durata della vita lavorativa. L'assenza della possibilità che un lavoratore possa traguardare l'obiettivo di una crescita professionale, anche di tipo manageriale, produce l'effetto di un clima aziendale scarsamente motivato e poco reattivo alle sfide tecnologiche e di cambiamento che il mercato della Comunicazione richiede. Un'azienda che non preveda la possibilità per i propri dipendenti di poter realizzare il "sogno" di una crescita professionale, economica e sociale è una azienda già " morta".
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Francesco,
andiamo con ordine. Innanzitutto grazie per averci esteso il tuo commento. Cercherò di rispondere a tutte le tematiche da te sollevate.
Per quanto riguarda gli strumenti normativi che abbiamo a disposizione e che citi, vorrei sottolineare che questi sono solo una parte dei sistemi di cui un'azienda ha bisogno per il suo funzionamento e per il suo sviluppo. Strumenti importantissimi certo, poiché regolano la contrattazione di base tra l'impresa e le persone che vi lavorano; sono strumenti di regolazione collettiva che consentono anche di creare condizioni di equivalenza competitiva sul fattore lavoro tra le imprese che operano nello stesso settore.
Detto questo, non sono strumenti sufficienti a sostenere gli obiettivi che la nostra strategia di business ci propone e ci impone.
Abbiamo più volte parlato in tutta la nostra comunicazione – Parli@mone, i meeting direzionali e territoriali, sulla intranet, … - di quanto sia centrale investire sul valore delle persone per assicurare alla nostra azienda il patrimonio di competenze, di conoscenze e di motivazione di cui ha estremo bisogno per poter generare quella trasformazione che è in atto nella nostra industry. Il cambiamento è nelle cose di cui ci occupiamo tutti i giorni e il futuro competitivo sarà profondamente diverso dal recente passato. Diventare digital enabler vuol dire cambiare pelle al nostro modo di pensare e di essere e guardare ad un sistema di business che si sta creando “in direttaâ€.
Per essere competitivi ci serve guardare in profondità nell'azienda, scavare nel sistema organizzativo, penetrare nei sistemi di funzionamento e modificarli, renderli più attuali e flessibili.
Così è anche per le Persone, dobbiamo conoscerne il valore individuale, sapere bene quali aree di forza e di miglioramento ha ciascuno di noi, quale formazione è necessaria, quali percorsi di sviluppo possono essere più adatti per far crescere le capacità e le performance, quale rewarding meritano le Persone migliori e, per venire a un altro dei dei tuoi punti, come lavorano nella squadra, come la motivano, come ne influenzano la crescita, e quindi come agiscono le persone anche in quanto collettività.
Per tutto questo ci vogliono sistemi evoluti, equi certamente, ma capaci di distinguere, selezionare, apprezzare.
Il nostro nuovo Modello di Sviluppo è collegato alle performance, alla motivazione, alle conoscenze, ai comportamenti orientati ad un nuovo profilo di leadership. Non mette “a gara†i colleghi tra di loro, è fondato su principi di equità, trasparenza, inclusività e differenziazione. L'obiettivo del Modello è quello di valorizzare e far emergere i talenti non solo attraverso il raggiungimento di un obiettivo, ma valutando anche il percorso che ha portato all'ottenimento di quel risultato. Sappiamo che un lavoro ben fatto è spesso il risultato di un lavoro di squadra. Per questo la motivazione i comportamenti discrezionali dell'individuo, la capacità di sapersi adattare al contesto circostante sono tutti elementi che sono tenuti in considerazione nel nuovo processo di valutazione. Grazie al nuovo modello di Sviluppo le persone avranno maggiore valorizzazione e possibilità di far emergere le loro competenze. Tutti potranno e dovranno crescere perchè l'interesse della persona è l'interesse di TIM. Ciascuno di noi infatti, attraverso le proprie attività e il proprio miglioramento continuo contribuisce alla crescita dell'intera azienda.
E' vero, stiamo chiedendo tanto alle nostre persone e ci rendiamo conto del grande impegno che le persone stanno mettendo ogni giorno per permettere a TIM di continuare ad essere leader sul mercato. Ma la volontà è quella di far in modo che ciascuno di noi non sia lasciato solo ad affrontare queste sfide, ma sia sostenuto dall'azienda attraverso una strategia mirata che mette la persona, con le proprie aspettative e i propri bisogni, al centro. Questa strategia è la nostra People Strategy. Non posso dirti che si abbasseranno le aspettative e che gli obiettivi da raggiungere saranno rimodulati per renderli meno sfidanti, ma posso garantirti che stiamo lavorando per far in modo che per ciascuno sia possibile il proprio benessere all'interno dell'azienda attraverso una presenza continua e più vicina di People Value, attraverso programmi di formazione e di sviluppo innovativi e costruiti per le singole esigenze, attraverso una serie di servizi che mirano a tutelare sempre di più la persona.
Vengo all'ultimo punto. Nella nostra azienda, l'evoluzione della carriera è stata quasi sempre considerata prettamente verticale, per anzianità o attraverso il lento consolidamento di posizioni interne. Abbiamo ridefinito le regole del gioco, a partire dal sistema di Job Posting profondamente rinnovato, per consentire più agevole mobilità e riconversione professionale in un'ottica di valorizzazione del portafoglio di competenze interne.
Va da sé che senza un sistema di osservazione puntuale delle capacità dei singoli tutto questo non sarebbe possibile.
Siamo invece convinti che per garantire una vera crescita professionale sia necessario prevedere strumenti di analisi e di sviluppo che favoriscono la visibilità delle caratteristiche di ciascuno per disegnare mobilità e carriere non solo verticali, ma anche trasversali. perchè vogliamo che le persone continuino a “sognare†e ad impegnarsi per la propria crescita professionale in azienda.
Un caro saluto
Mario
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| Giorgio |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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Commenti sul messaggio del Responsabile PV, in linea di principio condivisibile.a) Manca un accenno alla “trasparenza†delle politiche di rewarding. Senza entrare nel merito di cifre o altri riconoscimenti, alcuni comportamenti reiterati finora da parecchi Responsabili - premiare chi gli ha fatto i lavori a casa o l'amante di turno - per fare un paio di esempi, potrebbero essere quantomeno limitati. Ci conosciamo tutti e sappiamo tutti chi merita o non merita, professionalmente parlando.b) La Job Architecture è quella che, a mio avviso, è stata comunicata meno bene.c) Sospendo il giudizio sui “Piani di sviluppoâ€, fino a quando non potrò discuterne uno.Per il resto apprezzo lo sforzo di cambiamento, specie se interesserà anche i gestori PV, alcuni dei quali agiscono ancora con i vecchi metodi “PO†(a domanda scritta risposta orale, per capirsi). Ne comprendo anche la intrinseca difficoltà, perchè la nuova tornata di solidarietà difensiva ha decisamente dato un segnale opposto alle buone intenzioni di PV.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Giorgio,
innanzitutto grazie per il tuo commento e per aver acconsentito alla possibilità di renderlo noto anche a noi. Questo mi permette di offrirti il mio punto di vista sui temi che proponi sui quali cercherò di rispondere.
Permettimi di non entrare nella valutazione di patologie che hanno potuto potenzialmente inquinare la correttezza dei processi di valutazione.
Quando parliamo di rewarding, il nostro obiettivo è far sì che tutti possano accedere ai relativi strumenti in maniera equa e trasparente. intendiamo riconoscimenti di tipo monetario e non. E' vero che fino a poco tempo fa la valutazione dei collaboratori avveniva attraverso un processo molto tradizionale e verticale, dove il capo aveva un ruolo sicuramente predominante. Con la People Strategy di questi ultimi anni abbiamo elaborato una soluzione che prevede una maggiore partecipazione di tutti nel processo di valutazione, dando sempre più spazio al criterio della trasparenza.
Basti pensare a dove siamo arrivati quest'anno. Abbiamo costruito un modello di valutazione nel quale partecipano tutti, valutando sé stessi e il proprio responsabile. Un sistema di valutazione aperto a tutti è sicuramente un sistema più trasparente e quindi efficace. Ci vorrà anche qui del tempo perchè tutti apprendano un utilizzo consapevole dei nuovi sistemi – pensa soltanto al fatto che più di 40.000 colleghi valuteranno per la prima volta – ma abbiamo introdotto modalità di training molto accurato per velocizzare questo percorso e renderlo più efficace.
Per quanto riguarda la Job Architecture è sicuramente un argomento che abbiamo trattato meno negli ultimi anni. Un'azienda complessa come la nostra, formata da più di 50.000 persone, in un settore tra i più competitivi ed innovativi, ha bisogno di rivedere periodicamente la definizione dei ruoli e delle posizioni per mantenerli collegati all'evoluzione delle attività presenti e future. Negli ultimi anni questa esigenza di adeguamento è diventata sempre più urgente.
La nuova architettura è riferita a tutti i ruoli presenti nei processi di lavoro. Sono stati definiti oltre 500 ruoli per mappare tutte le figure professionali presenti in azienda e analizzate circa 1.400 posizioni manageriali. Sono stati definiti i job profile in termini di conoscenze e competenze e i risultati attesi.
La Job Architecture ha un'importanza strategica dovuta al fatto che costituisce la base di riferimento sulla quale si costruiscono anche i piani di sviluppo individuali.
Come anche tu hai sottolineato il cambiamento che stiamo vivendo è grande e proprio perchè è grande è anche complesso e necessita del giusto tempo per poter essere correttamente percepito e realmente. Da parte di tutti, dei manager, da parte di noi responsabili di People Value e da tutte le persone che hanno un ruolo fondamentale di stimolo al miglioramento e di partecipazione attiva alla vita dell'azienda.
La nostra People Strategy non è composta da buone intenzioni, ma vuole dare all'azienda le risorse più preziose di cui realmente necessita: persone preparate, motivate e – permettimi di dire - felici di lavorare in TIM.
Viviamo in un mondo complesso che non sempre si può semplificare se non correndo il rischio di banalizzarlo. La difesa della centralità del lavoro e lo sviluppo dell'impresa passano anche dalla coesistenza di programmi in apparente contrasto tra di loro, purché quelli come la solidarietà siano solo strumenti definiti nel tempo e utili a ripensare modelli organizzativi e soluzioni strutturali più di lungo periodo, che spesso o quasi sempre richiedono maturità culturale dell'azienda e coraggio.
Un caro saluto
Mario
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| Franco |
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| Scarsa fiducia nel cambiamento e contenuti non chiari |
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Premetto che sono anziano, ma tutto questa impalcatura messa su per il riconoscimento del merito la trovo costosa, farraginosa e diseducativa.1) Costosa perchè sicuramente per metterla in piedi ci sono voluti, gruppi di lavoro e programmatori dedicati (tempo=soldi).2) Farraginosa perchè piena di pieghe invii, contro invii, tant'è che nel 2015 è stata considerata quasi per niente.3) Diseducativa ed è la peggiore Aziendalmente parlando perchè insieme ai Canvass, ricaviadi, MBO e chi più ne ha più ne metta, vedo i colleghi lavorare solo per quello e distogliersi dal loro compito, mi si dirà che sono dati male gli obiettivi, può essere, ma è vero che questo, insieme alle imprese dei “Capitani Coraggiosi†ci hanno portato sull'orlo del baratro e fatto venir meno la voglia per il lavoro come (estremizzo) missione sociale.Quando eravamo una GRANDE FAMIGLIA non c'era bisogno di dirselo ………. Ora ci viene ripetuto in continuazione ma non ci crede nemmeno chi lo propaganda.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Franco,
ti ringrazio per averci reso disponibile il tuo commento permettendomi così di poterti offrire il mio punto di vista sui temi che sollevi.
La premessa da cui siamo partiti è chiara.
Le persone costituiscono il vero vantaggio competitivo di un'azienda, perchè sono l'unico asset esclusivo che nessun'altro competitor potrà mai copiare. L'azienda deve essere in grado di dedicare alle persone politiche e strumenti evoluti, in grado di sostenere nel tempo il loro valore.
Il nuovo sistema di performance management, sviluppo e riconoscimento del merito ha un obiettivo principale: il miglioramento continuo di quest'asset esclusivo.
L'impalcatura, come tu la definisci, che abbiamo elaborato per la valutazione delle performance e il riconoscimento del merito è sicuramente un lavoro complesso ed è vero, come hai specificato, che ha richiesto impegno, energie e dedizione di molti colleghi che hanno dato il loro contributo per costruirla e realizzarla.
Abbiamo fatto una scelta: non affidare lo sviluppo a pochi eletti, ma aprirlo al contributo di tutti.
Il sistema così costruito, che tu percepisci come farraginoso, genera un ribaltamento totale che modifica radicalmente ruoli e prassi ormai consolidate da anni in azienda. Il nuovo sistema di performance management infatti dà voce a tutti e permette, anche a chi di solito è abituato solo a ricevere valutazioni da altri, a dare il proprio feedback verso i propri responsabili per aiutarli a migliorare.
In questo senso quindi non credo che questo sistema possa definirsi diseducativo, soprattutto perchè per la prima volta non vengono valutati solo gli obiettivi, ma anche le modalità con le quali si raggiungono gli obiettivi e la leadership di ciascuno di noi.
E questo rafforza proprio uno dei concetti che citi. Hai ragione quando dici che è sbagliato mirare solo ai canvass e agli MBO, è importante anche valutare come ci si arriva ad ottenere quei risultati. La buona riuscita di un lavoro dipende certamente dalle competenze, ma anche dalle capacità che a diversi livelli tutti mettiamo in campo, la capacità di adattarsi alle difficoltà mantenendo equilibrio e controllo, la capacità di fare network, la capacità di scegliere tra i diversi modi per raggiungere gli obiettivi i comportamenti discrezionali da attuare a beneficio dell'organizzazione, la gestione proattiva e flessibile dei propri impegni lavorativi.
Questi sono tutti fattori che, grazie a questa nuovo sistema non verranno più ignorati, ma ci consentiranno di avere un ritratto sempre più completo di ogni persona e di quale sia il percorso più giusto per il suo sviluppo.
Chiudo dicendoti che siamo probabilmente entrambi padri di famiglia, o siamo entrambi cresciuti in una famiglia. Hai mai visto funzionare una famiglia senza regole, senza metodo e disciplina, senza che il patto di fiducia tra i suoi componenti si rinnovasse giorno per giorno? Questo è il buono della cultura familiare che può servire ad un'azienda per crescere, il resto rischia di essere paternalismo e favoritismo.
Un caro saluto
Mario
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| Luigi |
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| Sentimento negativo e disappunti su CdS |
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Suggerimento allegato al sondaggio con le seguenti considerazioni:Chi scrive è un dipendente Telecom Italia TIM classe 1963 dei suoi anni di vita 30 dedicati e vissuti in prima linea in Azienda.Citazione ammirevole quella del dott. Di Loreto, frutto della strategia intrapresa e le “nuove†idee:.. “Penso ai Valori, completamente ripensati e oggi capaci di interpretare l'identità comune che vogliamo avere.â€I Valori in Azienda possono anche essere ripensati ma devono essere concetti semplici memorizzati indelebilmente nel cuore e nella mente e soprattutto nell'anima di ogni persona in Azienda.Concetti che hanno rappresentato la nostra maturazione Aziendale, quello che la “stella polare†ha rappresentato per i naviganti conquistatori ed esploratori del mondo, punto di riferimento da seguire per trovare la giusta via.I Valori però sono tali se sono sempre accompagnati dalla giustizia e oggi mi domando: riusciremo a farci garanti di questo?Mi guardo intorno, non dietro, e seri dubbi mi affollano la mente adducendo questo personale esempio :Ho quasi 53 anni e già da quando ne avevo 43, a seguito della più grande fusione d'Azienza (Telecom-TIM) venivo ritenuto “vecchioâ€.Già Responsabile di una funzione Aziendale territoriale “NOU†verso i 48 anni venivo già considerato vecchio (onestamente mi sentivo offeso e non ci credevo), per vecchio ritenuto in successive riorganizzazioni fui tenuto fuori da ogni logica di riconoscimento professionale ed organizzativa per lasciar posto “ipoteticamente†al nuovo che avanza, onestamente nei miei confronti tanto nuovo non è stato e non mi è sembrato.Per anni successivi sono stato valutato professionalmente da livelli d' inquadramento Aziendale inferiori al sottoscritto ma ho reagito supportato interiormente da tanta voglia di fare e dare per la mia Azienda; mi sembrava impossibile che tutto potesse esser vero per un dato anagrafico (quanto ci si mortifica e si soffre) Oggi credo di potermi domandare ma dov'è la memoria? Dov'è quella capacità di condividere, di riconoscere, di tirarsi fuori dall'anonimato, dove sono queste basi da cui nasce la storia? Quella cultura che parla di ogni singolo individuo in Azienda? Quanti investimenti di crescita professionale, culturale ed etica l'Azienda ha sostenuto per me da dieci anni definito vecchio?Oggi per farsi riconoscere necessita auto-dichiararsi con curriculum vitae sulla intranet Aziendale, come se fosse iniziato l'anno zero per tutti, mi chiedo : contrariamente alla professionalità, la storia, l'affidabilità supportata da dati concreti di disponibilità, di presenza fisica, di contributi e risultati, ci sarà qualcuno preposto a chiedersi se fosse sempre possibile racchiuderli in un curriculum?Chi doveva garantire sulla risorsa lo ha onestamente fatto? e chi doveva farsi garante della giustizia e del rispetto? Ecco che entra prepotentemente in gioco il concetto di giustizia ma tutto si complica.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Luigi,
ti ringrazio per aver reso noto il tuo commento e avermi permesso di condividere con te le mie osservazioni sulle tematiche sollevate.
Cominciamo con il primo punto, quello che riguarda i Valori. I Valori sono un elemento fondamentale della nostra identità. Fanno parte di noi, sono la nostra guida, anzi come dici tu la nostra “stella polare†che orienta i nostri comportamenti. Ci tengo però a sottolineare che i Valori non sono il risultato di una ricerca fatta per noi da una società di consulenza. Ci siamo fatti aiutare sul metodo – da SDA Bocconi, la Divisione ricerche dell'omonima Università, la stessa che cura con noi la Rilevazione del Clima – ma i quattro nuovi Valori li abbiamo decisi noi, sono stati costruiti in maniera aperta, attraverso focus group e ricerche interne che hanno coinvolto centinaia di colleghi di tante diverse funzioni.
Certo hanno sicuramente una forte componente aspirazionale, tutto questo è voluto, la stessa definizione di Valore passa per due momenti che sono vicini: quello che siamo e quello che vorremmo essere.
Da quello che scrivi vedo molto dei nostri Valori in te, percepisco il desiderio di contribuire al successo dell'azienda, di voler crescere e partecipare. Queste sono tutte caratteristiche che trovi ben descritte all'interno di ciascuna descrizione dei nostri Valori.
Nella prossima Rilevazione del Clima, che rinnoveremo anche nel 2016, chiederemo a tutti di darci una propria percezione su quanto il contenuto aspirazionale dei Valori sia diffuso, forse poco. Sarà proprio su questo che baseremo il miglioramento.
Vedi, Luigi, il cambiamento è di tutti, nessuno escluso, non ci sarà mai nessuno che avrà concluso il suo percorso e potrà dirsi arrivato. E' un cammino lungo, complesso. La scelta di avere nuovi Valori – che non avevamo più da molti, troppi anni - serve esattamente a tracciare il percorso verso cui tendere tutti.
E veniamo all'età. Intanto non posso certo dirti che sei vecchio, lo direi anche a me stesso visto che siamo pressoché coetanei!
Non penso assolutamente che una persona a 53 possa definirsi vecchio e per questa ragione possa considerarsi limitato il contributo che può dare all'azienda. Proprio adesso poi che l'età pensionabile è molto diversa rispetto a quella che abbiamo gestito fino a poco tempo fa.
Penso che avremo la fortuna di lavorare per altri 10 anni, più o meno, e direi che né io e né te possiamo permetterci di considerarci vecchi per questa azienda.
Certo dobbiamo essere utili, in senso pieno, competenti, efficaci, capaci di rinnovarci continuamente. Abbiamo la fortuna di lavorare in un'azienda che è piena di storia e di professionalità e sappiamo che quanto più recuperiamo dal passato tanto più saremo innovativi per il futuro perchè faremo tesoro della memoria e delle competenze di 50.000 persone.
Questo non significa che non ci sia bisogno di rinnovamento e di essere affiancati da menti più giovani, più inesperte, ma sicuramente più fresche e soprattutto diverse rispetto a noi perchè, cresciute in altro contesto, in un'altra generazione.
Penso che il segreto del successo sia avere entrambe. C'è un detto che mi piace e dice che i giovani corrono veloci, ma i vecchi conoscono le scorciatoie.
E' nostro dovere trasmettere il nostro sapere ai più giovani che sono entrati e che entreranno in azienda o che hanno cambiato mansione e hanno tante cose da imparare. Quello del mentore è uno dei ruoli più prestigiosi che possiamo ricoprire e penso che tu possa avere l'età, l'esperienza giusta e spero anche la voglia di dare, di condividere per far crescere l'azienda.
Hai spesso parlato di giustizia, di garanzia di difesa e di rispetto per le persone. Non voglio rispondere sul passato, ma posso farlo sul presente e sul futuro. Abbiamo costruito un nuovo modello di gestione che riguarderà tuti i gestori People Value e i responsabili.
Il modello è centrato su tre punti chiave: Prossimità, cioè promuovere sempre il dialogo con le persone da vicino; Advocacy, che significa essere dalla parte delle persone garantendo equità e correttezza nei comportamenti aziendali, Engagement, cioè accrescere la voglia di mettersi in gioco e di dare il proprio contributo.
Questo sarà un modello diffuso e adottato da tutti e penso che sarà il giusto strumento per garantire quella giustizia di cui parli.
Un caro saluto
Mario
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| Vito |
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| Scarsa fiducia nel cambiamento e contenuti non chiari |
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Con riferimento al sondaggio, gradirei esporre il mio parere (o meglio, sfogo):da quanto mi è parso di capire (e qui vorrei sbagliarmi), mi sembra che stiamo tornando indietro con il lavoro a cottimo, ovvero la Persona ottiene un adeguamento di salario (Salary Review) in base a quanto ha prodotto nell'arco dell'anno precedente e solo se ha conseguito all'ottenimento degli obiettivi.Invece di mettere in primo piano gli "obiettivi", perchè non creare un flusso sul Salary Review legato solo alla professionalità, alla cortesia verso il cliente e alla qualità del lavoro svolto?Dovremmo ricordare che il cliente deve essere coccolato la sua soddisfazione deve essere la prima cosa su cui puntare se vogliamo un futuro certamente positivo. Appesantire economicamente i nostri clienti (mi riferisco agli interventi con addebito) porta solo al loro allontanamento e ad una considerevole perdita economica. E questa perdita economica, la stiamo ripagando Noi con la solidarietà.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Vito,
Innanzitutto ti ringrazio per aver condiviso il tuo commento consentendomi di darti la mia opinione sulle tematiche da te sollevate.
Il cliente deve essere sicuramente al centro delle nostre azioni, non a caso uno dei nostri Valori è “Viviamo il clienteâ€. Il nostro obiettivo è quello di far comunicare le persone, rendendo la loro vita più semplice, ricca di opportunità e relazioni. Tutto questo attraverso un cammino di cura, sviluppo e arricchimento reciproco. Quindi concordo pienamente con te sul fatto che il cliente con i suoi bisogni e le sue esigenze riveste per noi un ruolo strategico. E sono di nuovo d'accordo con te sul fatto che sia giusto che venga premiato l'impegno di tutti coloro che mettono cura nelle loro azioni per soddisfare i nostri clienti, e, come dici tu “coccolarliâ€.
Il nuovo modello di Performance Management premia anche queste attenzioni e questi atteggiamenti. Non siamo tornati all'idea di lavoro a cottimo, anzi ne siamo ben lontani.
Certamente il rewarding è collegato alla performance – e non potrebbe essere altrimenti -, intesa non solo come raggiungimento degli obiettivi, ma anche come motivazione, conoscenza e comportamenti orientati al nuovo profilo di leadership. Cioè alla professionalità a tutto tondo.
Il modello ha l'obiettivo di far emergere chi merita valutando non solo il conseguimento di un obiettivo, ma prendendo in considerazione anche il percorso che ha determinato l'ottenimento di quel risultato, guarda alla persona nel suo complesso, la sua voglia di mettersi in gioco, la capacità di lavorare in squadra e anche di gestire il cliente con tutte le sue problematiche e criticità.
Pensiamo che attraverso questo modello di sviluppo tutte le persone possano essere maggiormente valorizzate per le loro attitudini e competenze, e soprattutto possano crescere grazie a piani di formazione mirati a potenziare le loro aree di miglioramento.
Sono certo che queste due strategia combinate insieme ci porteranno verso un “futuro certamente positivo†che vogliamo sicuramente raggiungere.
Un caro saluto
Mario
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| Luca |
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| Politica meritocratica NON adeguata |
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Mi sembra che la nuova gestione delle PM inizi con il piede sbagliato, per l'anno 2015 non si è visto nessuna politica di compensation individuale, come dire si salta e non è nemmeno la prima volta.Abbiamo fatto quello richiesto, sappiamo come funziona la politica meritocratica, accetto che non io non prendo il premio e lo prende un mio collega che è stato più performante di me, non accetto che l'azienda non premi nessuno senza dirlo, magari facendolo passare per un semplice risparmio aziendale.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Luca,
grazie per aver reso noto il tuo commento. Questo mi da la possibilità di rispondere alle tue osservazioni.
Abbiamo scelto di svincolare il rewarding da un periodo specifico dell'anno per poter essere più flessibili prevendendo più appuntamenti durante l'intero arco temporale. Questo ci permette di prendere in considerazione molti più fattori, come ad esempio eventuali cambi di posizione, che potrebbero contribuire alla salary review.
Fino ad oggi il sistema è stato basato su appuntamenti fissati più per abitudine che per esigenze organizzative e di business in chiusura d'anno, quasi come un rito.
Lo abbiamo riportato alla normalità, legandolo più direttamente ai risultati del Performance Management che, con le nuove regole, consuntiviamo proprio in questi giorni.
Un caro saluto
Mario
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| Lorenzo |
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| Politica meritocratica NON adeguata |
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Fino ad oggi (dal 1999 ...prima era diverso …) QUALI SONO STATI I CRITERI MERITOCRATICI ADOTTATI DA TELECOM? Di certo non lo sono state le competenze tecniche (certificate dallo Stato), la buona volontà, l'esperienza maturata l'impegno profuso anche oltre quanto contrattualmente richiesto , ecc…ecc: quali sono stati fino ad oggi i criteri meritocratici?
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Lorenzo,
innanzitutto ti ringrazio per aver deciso di condividere il tuo commento dandomi la possibilità di risponderti.
La tua è una domanda solo apparentemente semplice, ma che nasconde una complessità non indifferente. A questa domanda posso rispondere non tanto sulla base di una mia esperienza personale, quanto piuttosto per lo studio che ho effettuato appena arrivato qui. Diciassette anni sono tanti e dal 1999 ad oggi sono cambiate molte cose. Per questo non ti farò un elenco dei modelli di valutazione che si sono succeduti fino ad oggi, ma posso raccontarti le novità che abbiamo voluto introdurre attraverso l'attuale sistema di performance.
Il sistema di valutazione fino ad oggi era stato caratterizzato sempre dalla figura piuttosto predominante del Responsabile. Questo significava avere un processo molto verticale e tradizionale, dove il ruolo del capo era sicuramente in cima a tutti. Questo concetto è molto cambiato con il sistema di performance come lo abbiamo strutturato oggi. Quello attuale è un sistema multirater che permette a ciascuno di dare una valutazione non solo su se stesso, ma anche al proprio responsabile. E' un sistema che si basa su standard internazionali per verificare in modo uniforme i punti di forza e le aree di miglioramento, da potenziare attraverso formazione mirata. Per questo la valutazione di una risorsa oggi si distingue rispetto al passato perchè si basa su uno standard comune tracciato per tutta l'azienda e non più lasciato alla singolarità delle azioni dei diversi responsabili.
Altro elemento di forte cambiamento è l'introduzione della valutazione non solo sugli obiettivi, ma anche sui comportamenti. Motivazione e leadership fanno parte del processo di valutazione perchè non si prende più in considerazione il singolo risultato conseguito in un determinato periodo, ma si guarda all'intero percorso che ha portato la persona al conseguimento di quell'obiettivo, osservando quali atteggiamenti ha adottato, la sua motivazione, l'interazione con la squadra ecc.
Un metodo standardizzato, trasparente, ricco, aperto a tutti e quindi un metodo sicuramente innovativo rispetto al passato. Questo è per noi l'attuale sistema di performance.
E su questo baseremo il riconoscimento del merito che avremo accertato, secondo i criteri che ho illustrato nella mia lettera di dicembre.
Un caro saluto
Mario
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| Federico |
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| Fiducia nel cambiamento e attesa di segnali concreti |
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MERITO: “Diritto alla stima, alla riconoscenza, alla giusta ricompensa acquisito in virtù delle proprie capacità, impegno, opere, prestazioni, qualità, valoreâ€Ho ripreso la definizione di merito cosi come riportata dal vocabolario della lingua italiana per raffrontarla con le parole riportate nelle comunicazioni dei responsabili e dirigenti della nostra azienda.Sono tutte belle parola e per ora sono solo belle intenzioni , ma fino alla scorsa settimana nulla di tutto ciò si è realmente realizzato (sono di ieri le lettere di passaggio di livello per gli impiegati al livello 5 elargite senza alcuna rispondenza ai valori del merito propagandati).Il comunicato parla, come sempre, al futuro al divenire. Francamente non mi aspettavo nessuna comunicazione del genere, meglio questo che niente certo, ma in un momento storico di solidarietà difensiva risuona quanto mai deviante leggere appelli che richiamano alle virtù di: “proprie capacità, impegno, opere, prestazioni, qualità, valore†a carico del singolo lavoratore, come se nulla fosse accaduto da tre mesi a questa parte. Pensavo che i valori da perseguire fossero quelli di squadra, di un gruppo unito nell'intento di uscire da un momento difficile con stimoli unitari e non individuali. Riconosco che il merito deve essere premiato e stimolato, deve essere il traino per la ripresa del gruppo, ma ritengo un'occasione persa utilizzare il canale ufficiale di PV per amplificare un concetto cosi scontato a fronte di una realtà tangibile di sofferenza delle risorse umane dell'azienda. E' una intenzione lodevole ma veramente poco originale.
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Caro Federico,
intanto ti ringrazio per aver condiviso il tuo commento dandomi modo di esprimerti le mie opinioni.
Partiamo dalle buone intenzioni. Quelle ci sono tutte, ma non ci sono solo le buone intenzioni.
C'è una strategia solida basata su due elementi fondamentali: l'ascolto delle persone e il nostro business. Questa solida strategia è la People Strategy che rappresenta un cambiamento importante e molto grande perchè impatta su modelli organizzativi e sistemi che non venivano modificati da anni.
Come tutti i grandi cambiamenti necessita del giusto tempo per poter essere applicata e quindi assimilata per diventare parte integrante della nostra identità, del nostro modo di essere.
La People Strategy nasce basandosi sulle necessità evolutive dell'azienda e sulle aspettative e sui bisogni delle nostre persone. Molte delle cose che abbiamo progettato – di cui parlo nella mia lettera di dicembre - nascono dagli esiti della Rilevazione di Clima che ha ulteriormente sottolineato il desiderio delle persone di avere sviluppo, chance di crescita, servizi, formazione, una equa valutazione.
Con il Net Promoter Score – survey recentemente conclusa – siamo andati ancora una volta ad ascoltare le nostre persone per capire se quella che abbiamo intrapreso è, come credo, la direzione giusta. Ci sono cose che sono passate, altre che stanno per farlo e altre ancora su cui siamo più in ritardo. Ma posso assicurarti che non smetteremo mai di verificare con le persone se stiamo facendo bene per le persone.
Le sfide nel prossimo futuro sicuramente non diventeranno più semplici perchè dovremo raggiungere risultati sempre migliori con meno tempo e minori risorse a disposizione. Sono convinto però che raggiungeremo i nostri obiettivi proprio grazie al lavoro di qualità, che viene assolutamente premiato da questo nuovo modello di performance perchè ci offre un ritratto a tutto tondo della persona, concentrando la valutazione non solo sui risultati raggiunti ma anche sui comportamenti.
La motivazione, le attitudini, i comportamenti diventano elementi portanti della valutazione proprio perchè ci rendiamo conto del fatto che un grande risultato è l'insieme dell'impegno e della coordinazione di tante persone e mai di una sola. Vogliamo stimolare l'impegno che porta a casa risultati importanti per la crescita di tutta l'azienda. E' giusto conoscere il valore individuale di ciascuno, i punti di forza e soprattutto le aree di miglioramento per far crescere le capacità e le competenze e premiare le persone che meritano, quelle che sanno sempre lavorare in squadra e interagiscono in maniera proficua con la collettività.
Federico, non vogliamo essere per forza originali, dobbiamo essere per forza efficaci, ne va del nostro business. E credimi, dai momenti difficili si esce solo se si pensa in grande e si agisce in gruppo.
Un caro saluto,
Mario
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| Rita |
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| Scarsa fiducia nel cambiamento e contenuti non chiari |
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Nel sondaggio ho dichiarato di non condividere il messaggio in realtà il contenuto del messaggio è condivisibile ma il fatto è che non credo assolutamente alla effettiva volontà di adoprarsi per valutare le performance in maniera obiettiva, basando la valutazione sul merito etc. etc.Credo altresì che nonostante i tentativi di introdurre meccanismi più imparziali di valutazione delle performance, alla fine i manager di TI che, a mio parere, sono il vero problema della nostra azienda, non ne terranno alcun conto e faranno valutazioni di merito basandosi su altri parametri.Faccio un esempio: se i manager volessero veramente utilizzare il nuovo strumento di valutazione delle performance, c'è da chiedersi perchè dopo la prima fase di individuazione degli obiettivi non si siano minimamente premurati di fare una verifica sull'andamento degli stessi per confermarne il piano d'azione o per rivederlo se necessario? Questa iniziativa sarà l'ennesima iniziativa che verrà interpretata come un atto dovuto al quale non potersi sottrarre ma nulla di più…purtroppo la sfiducia nella classe manageriale è veramente altissima.
Nuovo quesito
Buon pomeriggio,
non ho problemi a fornire il mio nominativo e ad assumermi tutte le responsabilità delle mie dichiarazioni. Anzi, già che ci siamo, potremmo cogliere l'opportunità per sottoporre al nostro responsabile PV un altro quesito relativo alle norme da adottare in regime di solidarietà per tracciare la nostra prestazione lavorativa. Proprio in questi giorni si fa un gran parlare, e forse straparlare a tutti i livelli, delle regole da rispettare per fare in modo che il cumulo delle ore lavorate su base settimanale sia di 38h e 10'.
A questo proposito le reazioni sono scomposte e spesso anche divergenti tra i responsabili di funzioni differenti:
• Alcuni si sono premurati di comunicare ai dipendenti nuove norme di comportamento (es. timbrare l'inizio e la fine mensa per godere di una pausa di 30' e non di 1h)
• Altri hanno comunicato l'esatto contrario (es. la mancata timbratura della pausa pranzo comporta che la durata di default di tale intervallo sia di 30')
• Altri ancora non comunicano nulla
Ora le domande sono due e differenti:
1. Sarebbe possibile per l'Azienda comunicare in maniera omogenea ed a tutti le medesime informazioni in maniera puntuale e completa per evitare isterismi inutili
2. Ma con l'avvio della nuova solidarietà è per caso venuto meno il rapporto fiduciario tra l'Azienda ed il dipendente avvenuto con la consegna di una lettera che specificava il diritto (ovvero l'opportunità) di effettuare una sola timbratura per comprovare la presenza sul posto di lavoro. Nel caso fosse venuta meno questa fiducia o fossero cambiate le condizioni, immagino che ciascuno di noi dovrebbe ricevere analoga comunicazione, strettamente personale da firmare per accettazione
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| Mario Di Loreto |
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| Il direttore di PV risponde |
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Cara Rita,
innanzitutto ti ringrazio per aver scelto di condividere i tuoi commenti dandomi la possibilità di risponderti personalmente sulle tematiche da sollevate.
Iniziamo con il primo argomento: le valutazioni dei manager e il loro ruolo nel processo valutativo. Effettivamente fino a poco tempo fa l'intero processo di valutazione era quasi esclusivamente sotto la sola gestione del responsabile. Il ruolo del capo era infatti pressoché predominate e l'intero processo di basava su una struttura verticale e tradizionale. Questo processo però è ormai entrato in un percorso di grande cambiamento che mano a mano vede aumentare la partecipazione delle persone.
Quest'anno, per la prima volta infatti avremo oltre 40.000 persone che valuteranno per la prima volta sé stessi e soprattutto il proprio Responsabile. Questa è sicuramente una svolta epocale perchè un sistema aperto a tutti è sicuramente sinonimo di un sistema più equo e più trasparente. Ci vorrà del tempo per assimilare il cambiamento? Certo siamo umani e siamo nati per sbagliare ed imparare dagli errori.
E' vero che la nostra, sotto certi punti di vista, e soprattutto nelle realtà territoriali è stata spesso una azienda che potremmo definire “capo-centricaâ€. Molte questioni, fra le quali il benessere delle persone in azienda e soprattutto la loro crescita professionale all'interno della struttura, erano lasciate alla singola iniziativa del responsabile. Questo ha significato creare spesso una grande disparità di trattamento perchè non tutti i responsabili nascono con le stesse capacità di gestione del proprio team. Può capitare che ad una elevata competenza tecnica non corrisponda un altrettanto ottima capacità di rapportarsi e di gestire le persone.
Credo anche io quindi alla necessità di una evoluzione degli stili di management e proprio per questo uno dei Cantieri della People Strategy si è occupato proprio di definire un nuovo modello di gestione, basato su regole più impegnative, la prossimità, l'advocacy, l'engagement delle persone.
Su questi contenuti il management sarà formato, e saranno avviate specifiche sessioni di training anche indirizzate dagli esiti del performance management.
Alla fine il cerchio si chiude. Se tutti contribuiremo alla crescita della leadership, saremo davvero Leader Responsabili, come dice uno dei nostri Valori.
Veniamo quindi al secondo punto da te sollevato: il merito, o meglio il risultato che determina il conseguimento dell'obiettivo e quindi della buona valutazione. Fino ad ora mi hai spesso sentito parlare di percorso, perchè il nuovo processo di valutazione non si basa su una foto scattata in un certo momento, quanto piuttosto su una ripresa video continua e lunga un intero periodo che prende in considerazione la persona da vari punti di vista. Questo significa poter considerare anche le evoluzioni del contesto e quindi poter rimodulare strada facendo gli obiettivi stabiliti. Per esempio con l'attuale sistema di performance è possibile rimodulare gli obiettivi dopo un certo periodo di tempo per far sì che questi siano sempre congruenti con gli interessi aziendali e soprattutto compatibili con il contesto circostante.
Questo è il modello e potrà essere adottato da tutti. Come sai stiamo investendo molto per formare tutti i responsabili e tutti i professional per saper gestire sistemi innovativi.
In questo percorso è previsto che le persone aiuteranno i manager valutandoli, restituendo il loro feedback e aiutandoli a migliorare ed accrescere sempre di più le loro competenze manageriali. Quello che chiedo a tutti, e quindi anche a te, è di aiutarci ad implementare questo processo partecipando al performance management, restituendo feedback sinceri e costruttivi, richiedendo la revisione degli obiettivi assegnati se penserai che sia necessario. E soprattutto di cercare sempre il dialogo con i responsabili e con i referenti People Value per chiedere loro informazioni e per comunicare spunti di miglioramento costruttivi.
Vengo infine all'ultimo punto sollevato nel secondo commento, quello delle regole legate alla solidarietà. Mi rendo conto che nell'ultimo periodo ci sono state molte informazioni diverse dovute anche alla gestione di varie funzioni con applicate differenti regole.
Le regole sono state postate su intranet per garantire una comunicazione più omogenea e quelle sono validate da un punto di vista normativo e, credo, espresse in modo chiaro per tutti, anche per le persone di livello 6 e superiore. Per questi colleghi non è assolutamente mai venuto meno il rapporto di fiducia con l'azienda, vale anche per loro il principio della massima durata della settimana di lavoro.
Un caro saluto
Mario
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